Binnen vrijwel alle organisaties wordt projectmatig gewerkt. Toch worden lang niet alle projecten succesvol afgerond. Soms is onbekendheid met de materie de oorzaak, soms een gebrek aan ervaring met projectmatig werken, soms een combinatie van beide. Verspilde tijd en geld, teleurstelling en frustratie zijn dan de uitkomst. Maar ook een hoop ervaring: achteraf begrijp je waar en waarom het fout ging, weet je wat je de volgende keer anders zou doen. Toch had je dat allemaal liever vooraf geweten, of in ieder geval op tijd in het project.

Ik ben er van overtuigd dat als we deze kennis en ervaring meer met elkaar zouden delen, en dan bedoel ik vooral ook uitwisselen tussen organisaties, er meer projecten soepel zouden verlopen met succesvolle resultaten. Daarom heb ik de dienst Projectdating in het leven groepen.

Projectdating is een manier voor bedrijven om inhoudelijke kennis en praktische projectervaring met andere bedrijven uit te wisselen. Deelname aan het Projectdating Netwerk is gratis, op voorwaarde dat er de bereidheid is om bepaalde kennis en ervaring te delen.

Meer informatie zie je op deze site onder het kopje ‘projectdating’.

Ik hoor graag of je geïnteresseerd bent in gratis deelname aan het Projectdating Netwerk, of misschien wel heel concreet kennis en ervaring met een ander bedrijf wil delen. Uiteraard ben ik graag bereid meer toelichting te geven. Daarnaast sta ik ook zeker open voor verdere ideeën en suggesties, want het delen van kennis en ervaring zie ik als een belangrijke stap op weg naar succes!

Er zijn maar weinig bedrijven die aangeven dat ze kennis niet belangrijk vinden. Als dat zo is, dan zou je verwachten dat iets belangrijks als kennismanagement een duidelijke plaats in de meeste organisaties heeft. Sommige bedrijven hebben inderdaad een kennismanager, al of niet met een eigen afdeling. Toch zijn die bedrijven in de minderheid. Binnen veel bedrijven is kennismanagement niet duidelijk als verantwoordelijkheid in de organisatie belegd.

Waar hoort de verantwoordelijkheid voor kennismanagement thuis, als er geen aparte functie voor in het leven is geroepen? Bij sommige bedrijven is het binnen de ICT afdeling ondergebracht. Veel mensen denken inderdaad bij kennismanagement in de eerste plaats aan een ICT systeem. Alleen, het systeem kan prachtig zijn, maar het is natuurlijk alleen maar een middel. De vraag is: welke kennis is belangrijk en waarom, waar zit die kennis, hoe kwetsbaar zijn we als die kennis verdwijnt, wat moeten we doen om dat te voorkomen? En zo zijn er meer vragen te bedenken.

Op deze manier benaderd is kennismanagement veel meer iets van de lijn. En de verantwoordelijkheid voor goed kennisbeheer hoort volgens mij ook in de lijn. En het is natuurlijk wel handig een staffunctie in te richten om de lijn te ondersteunen om die verantwoordelijkheid ook in te vullen. Welke stafafdeling ligt dan voor de hand? Naar mijn idee is dat niet ICT maar HRM.

Kennis blijft altijd verbonden met mensen. Medewerkers worden aangetrokken vanwege de kennis die zij bezitten, of het vermogen om waardevolle kennis voor de organisatie te genereren. Het aantrekken van nieuwe mensen is iets dat bij HRM is belegd. Met het aantrekken van mensen worden ‘kennisbronnen’ in huis gehaald, die zo goed mogelijk benut moeten worden. Daarmee is kennismanagement een logisch verlengde van de traditionele HRM taak: het ondersteunen van de menselijke ‘resources’.

En er liggen flink wat uitdagingen op dit vlak. Bedenk alleen maar dat een personeelsverloop van 10 tot 20 procent in menig bedrijf niet raar is. Hoe behoud je de kennis van deze mensen? En dan hebben we het niet eens over het percentage dat intern wisselt van functie. Ogenschijnlijk is zijn/haar kennis nog beschikbaar, maar in de praktijk wordt er zelden nog een beroep op gedaan; hooguit bij grote problemen. Dit is een soort ‘verborgen kennisverlies’.

Daarnaast is er de opkomst van de nieuwe generatie, ook wel aangeduid als de ‘Generatie Einstein’. Dit zijn de middelbare scholieren van nu, die over enkele jaren de arbeidsmarkt zullen betreden. Zij hebben een volstrekt andere manier van communiceren met hun omgeving. Ze zijn gewend snel en interactief via verschillende media in contact te staan met hun vrienden en kennissen en gebruiken het internet niet (alleen) om informatie te vergaren maar als interactief medium om kennis te delen.

Om deze jonge, frisse arbeidskrachten binnen te halen zal elk bedrijf ingericht moeten zijn op deze andere manier van werken. Alleen dan kun je de grote voordelen halen uit die nieuwe manier van werken, waarin interactie en kennisdelen belangrijker zijn dan functie en status.

Kortom, hier ligt een nieuwe kans voor HRM om toegevoegde waarde voor de business te realiseren. Ik realiseer me dat het voor veel HRM managers een nieuwe tak van sport lijkt, maar met de juiste ondersteuning kan HRM zich weer bewijzen waar ze staat: in het hart van de business!

Datum: 4 februari 2002, Gepubliceerd op www.managementsite.nl

Iedereen binnen organisaties deelt vrijwel elke dag kennis met elkaar. Dat proces begint meestal met een telefoontje naar een collega met de vraag ‘hebben we dit al niet eens eerder gedaan?’, of ‘oh, dan moet je bij Jan zijn, die weet daar heel veel van’. Maar kennisdelen gebeurt ook tijdens het uitvoeren van een project of tijdens een account overleg. Kennis delen is gewoon een natuurlijk onderdeel van ieders werk.
Toch is het zo dat er veel KM projecten mislukken. Er wordt veel geld geïnvesteerd in KM systemen dat nauwelijks wordt terugverdiend. Een van de meest gehoorde symptomen van mislukking is dat mensen het systeem gewoonweg niet gebruiken.

Een kwestie van vertrouwen en beloning

Waarom wel kennisdelen tijdens het dagelijks werk en niet via een systeem? Een veel gedeelde opvatting is: ‘kennis is macht en mensen hebben geen zin hun eigen toegevoegde waarde voor de organisatie ‘gratis’ weg te geven op het intranet’. Eigenlijk liggen er twee wezenlijke elementen ten grondslag aan het frustreren danwel stimuleren van het delen van kennis, namelijk:

• VERTROUWEN. Je bent bereid kennis te delen als het persoonlijk blijft: je weet wie de ander is aan wie je je kennis overdraagt en de ontvanger weet dat de kennis van jou afkomstig is. Je weet waarom je je kennis overdraagt en wat de ander er mee wil doen. Indien nodig kun je bijsturen. Tegelijkertijd leen je regelmatig kennis van anderen, met name van mensen die jij als expert beschouwt. Zo ontstaat er een sociaal netwerk van mensen die samenwerken en kennis delen.

• BELONING. Slechts weinig mensen zijn dermate altruïstisch dat ze volledig belangeloos hun kennis delen. Hoe meer je er voor terug krijgt, hoe groter de motivatie om actief kennis te delen. Wanneer iemand bijvoorbeeld ervaart dat hij een bepaalde taak met een uur kan verkorten door betere toegang tot informatie wanneer hij zelf iets inbrengt, wordt het voor hem interessant met het systeem te gaan werken. Dit soort voordelen is een belangrijke vorm van beloning. Daarnaast is een incentive een belangrijk stuurmiddel. Je kunt bijvoorbeeld iemands (variabel) salaris afhankelijk maken van de mate waarin hij/zij bijdraagt aan een kennissyteem (al past dat vaak beter in de Amerikaanse dan in de Nederlandse cultuur).

Benaderingen bij het inrichten van een KM systeem

Wanneer je een kennismanagement systeem wilt inrichten moeten beide elementen in voldoende mate aanwezig zijn. Er kan een aantal verschillende benaderingen worden onderscheiden bij het inrichten van een kennismanagement systeem.

• De ‘KENNISOPSLAG‘ benadering heeft als uitgangspunt dat kennis kan worden losgekoppeld van de drager (medewerker) en kan worden opgeslagen in een systeem waar het vervolgens voor andere medewerkers ‘op aanvraag’ beschikbaar wordt gemaakt.

• Bij de ‘KENNISSTROOM‘ benadering wordt ervan uitgegaan dat kennis, in tegenstelling tot de ‘opslag’ benadering, iets is dat niet los kan worden gezien van de drager. Kennisoverdracht vindt in deze opvatting daarom voornamelijk plaats door communicatie tussen mensen.

• In de ‘LEERPROCES‘ opvatting wordt kennisoverdracht gelijkgesteld aan een leerproces en kan ook zo worden ingericht.

• De ‘KENNIS METEN‘ benadering heeft minder met het managen van kennis te maken maar meer met het vaststellen van het kennisniveau in een organisatie.

In dit artikel wordt ingegaan op de ‘kennisopslag’ benadering en de ‘kennisstroom’ benadering aangezien deze de meest gangbare opvattingen vertegenwoordigen. De ‘leerproces’ en ‘kennis-meten’ benadering wordt vanwege de beperkte scope van dit artikel buiten beschouwing gelaten. Deze kunnen echter ook in het hierna beschreven collaboration model worden ondergebracht.

De ‘kennisopslag’ benadering

Veel ondernemingen ‘doen’ in tussen ‘iets aan kennismanagement’. Hierbij wordt veelal uitgegaan van een kennisopslag benadering. De kennisopslag benadering heeft als uitgangspunt dat kennis kan worden losgekoppeld van de drager (medewerker) en kan worden opgeslagen in een systeem waar het vervolgens voor andere medewerkers ‘op aanvraag’ beschikbaar wordt gemaakt.

Een praktijkvoorbeeld: Een grote financiële dienstverlener met meerdere werkmaatschappijen heeft een kennismanagement stafafdeling in het leven geroepen om synergie tussen de verschillende business units te realiseren. Er is hard gewerkt aan een infrastructuur waarbij alle werknemers toegang krijgen tot een ‘digitale blibliotheek’: een database met onderzoeksrapporten, newsfeeds, branche-informatie en de mogelijkheid zelf bijdragen te leveren aan de kennisbank. Technisch gezien functioneert het systeem goed. Er wordt door de medewerkers echter maar zeer weinig gebruik van gemaakt.

In onderstaand schema wordt de gebruikelijke opzet van een KM systeem volgens de ‘opslag’ benadering weergegeven.

Figuur 1: KM systeem volgens een ‘kennis opslag’ benadering

De geschetste opzet blijkt in de praktijk vaak niet te werken omdat de CONTEXT van de gevraagde en beschikbare kennis vaak verschilt.

• Een medewerker stelt zijn/haar kennis beschikbaar door het in een systeem te plaatsen zonder dat die kennis direct wordt gebruikt voor een bepaald doel (geen context) en zonder dat de medewerker weet wie zijn kennis zal gebruiken en op wat voor manier. In een dergelijke opzet is het bijna onmogelijk voldoende vertrouwen te creëren. Dit illustreert de stelling: kennis is macht die je niet zomaar uit handen moet geven.

• Daarnaast wil de medewerker gebruik maken van beschikbare kennis uit het systeem. Daarvoor zal hij zich eerst de kennis in het systeem eigen moeten maken. Het grote probleem hier is dat de brokstukken kennis vanuit een hele andere context in het systeem zijn geplaatst en niet noodzakelijkerwijs in die vorm aansluiten bij de gevraagde kennis. Dit creëert vervolgens weer een beloningsprobleem: je vindt eigenlijk nooit datgene wat je zoekt of je krijgt uitgebreide documenten waarbij het uren kost om de benodigde kennis zelf te destilleren (nog los van de problematiek rond technische zoekfunctionaliteit, wat een aparte beschouwing waard is).

Wat is het resultaat?

Veel KM systemen worden niet of nauwelijks gebruikt. In het begin is het systeem betrekkelijk ‘leeg’. Men gaat ervan uit dat door het gebruik het systeem vanzelf gevuld wordt, maar kennismanagement veronderstelt kennis delen. Delen is een proces tussen meer mensen waarbij geven en nemen centraal staat. Veel medewerkers hebben het gevoel dat vooral van hen wordt verwacht te geven, maar merken dat ze heel weinig ervoor terug krijgen en verliezen de motivatie om meer te geven. Omdat kennis als iets waardevols, iets persoonlijks wordt gezien, nodigt een onpersoonlijke ‘digitale bibliotheek’ niet uit om te geven.

Deze ervaring heeft er mede toe geleid dat kennismanagement door veel organisaties met de nodige scepsis wordt bekeken. Tegelijkertijd wordt het belang van kennismanagement nog steeds door veel organisaties onderkend.

De ‘kennisstroom’ benadering

Wat is het alternatief nu de kennisopslag benadering onvoldoende blijkt te werken?

Daarvoor kan worden gekeken naar de ‘kennisstroom’ benadering. Bij de ‘kennisstroom’ benadering wordt ervan uitgegaan dat kennis, in tegenstelling tot de ‘opslag’ benadering, iets is dat niet los kan worden gezien van de drager. Kennisoverdracht vindt in deze opvatting daarom voornamelijk plaats door communicatie en samenwerking tussen mensen.

Binnen bestaande samenwerkingsverbanden (afdelingen, project teams, account teams etc.) zijn de elementen van vertrouwen in de basis aanwezig. Er wordt met een groep bekende mensen aan een gemeenschappelijk doel gewerkt. Hier vindt continue kennisuitwisseling binnen een gemeenschappelijke context plaats.

Kennismanagement is in deze benadering dus niet het creëren van een kennisarchief maar het ‘real time’ mobiliseren van kennis en het ondersteunen van kennisoverdracht binnen de uitvoering van primaire processen. Het KM systeem is geen apart systeem, maar geïntegreerd met het dagelijks werk. Het dagelijks werk is samenwerken en is kennisdelen.

De technologie heeft zich de afgelopen tijd zo ontwikkeld dat er nu ook mogelijkheden zijn om samenwerken en kennis delen in het primaire proces te ondersteunen. Dit maakt een nieuwe inrichting van kennismanagement mogelijk.

Het wordt GEEN puur ‘opslag’ systeem dat je na afloop van je werkzaamheden nog moet ‘vullen’ met content die voor anderen wellicht interessant is, maar een systeem dat de ‘kennisstroom’ in het primaire proces ondersteunt. Daarbij wordt tegelijkertijd kennis vastgelegd die later kan worden gebruikt bij de uitvoering van dezelfde of andere processen. Dit wordt ook wel collaboration management genoemd.

Collaboration Management

Collaboration management verenigt eigenlijk de twee benaderingen in één systeem.

Uitgangspunt is de kennisstroom, maar tevens wordt ook kennis opgeslagen. Je creëert met behulp van software een platform waarop een bepaald team alle relevante taken uitvoert. Noem het een project-space of een team-space.

Figuur 2: een collaboration platform schematisch weergegeven waarbij direct contact tussen de medewerkers cruciaal is.

Bij collaboration management worden verschillende processen (bijvoorbeeld projectuitvoering, account- en marketing planning) in de uitvoering ondersteund door het systeem. Door een KM systeem op een dergelijke manier op te zetten, wordt het mogelijk dat mensen kennis delen binnen dezelfde structuur als ze gewend waren (VERTROUWEN). Het systeem faciliteert de uitvoering (BELONING).

Kennisopslag vindt plaats ‘op heterdaad’!

Voorbeeld: een advocaten kantoor
Advocaten kantoor A voert een due diligence uit bij een grote fusie. Er wordt een project-space ingericht toegankelijk voor alle bij het project betrokken medewerkers. Project medewerker Hans logt in op deze ‘website’ en krijgt meteen een overzicht van wie de andere medewerkers zijn, met korte rol-omschrijving in het project, een foto, korte beschrijving van kennis en ervaring en contactgegevens. Bovendien wordt de agenda met alle belangrijke bijeenkomsten en mijlpalen voor de komende weken weergegeven. De projectleider heet met een kort woordje iedereen welkom en daarnaast kun je klikken op een korte video van een vooraanstaande partner op het gebied van fusies, die kort vertelt wat de belangrijkste aandachtspunten bij een fusie zijn. Daaronder worden de volgordelijke processtappen weergegeven en wie er bij betrokken zijn. Hans klikt op een van de processtappen en krijgt meteen toegang tot templates, voorbeelden en een korte uitleg. Bovendien kan hij via het zelfde systeem een korte opfris cursus volgen over de belangrijkste zaken in een due diligence. Tijdens het project communiceert Hans met zijn collega’s via hetzelfde platform (mail, chat etc.).

Na afloop van het project wordt de project-space voor dit specifieke project niet meer gebruikt, maar blijft alle kennis in de vorm van documenten, planning, discussies, mailwisselingen etc. bewaard en kan deze kennis gestructureerd toegankelijk worden gemaakt bij een volgend fusie-project.

Het hier beschreven voorbeeld is samengesteld uit een aantal verschillende cases. Het idee is dermate jong en vernieuwend dat er nog geen afgeronde implementaties zijn. Binnen de aangehaalde cases is men het er echter wel over eens dat dit de juiste richting is.

Het hier beschreven systeem biedt uitgebreidere functionaliteit dan het zoeken naar relevante documenten die in het verleden zijn gemaakt. Beschrijvingen van processtappen, templates e.d. creëren de context die van belang is. In een template alleen al zit heel veel ervaringskennis over het uitvoeren van een processtap. Functionaliteit als mail-integratie, chat en on-line discussies illustreren het ondersteunen van real time kennisuitwisseling tijdens de uitvoering van het primaire proces. Het leuke is dat je die communicatie later weer kan raadplegen.

Het collaboration platform zoals beschreven biedt het BESTE VAN TWEE WERELDEN. Het systeem ondersteunt rechtstreeks de taakuitvoering van medewerkers. Deze kennisstroom benadering zorgt voor voldoende motivatie bij medewerkers om ermee te werken, terwijl het systeem eveneens belangrijke kenmerken van opslag heeft die ervoor zorgen dat waardevolle kennis ook daadwerkelijk wordt behouden.

Wanneer je eenmaal een collaboration platform hebt gerealiseerd, kun je ook andere benaderingen van kennismanagement (bijvoorbeeld de ‘leerproces’ benadering in de vorm van e-learning) in het platform integreren en op termijn het platform zelfs delen met klanten.