Philips, Corus, ING. Alle waren afgelopen maand in het nieuws vanwege grote getallen ontslagen als (indirect) gevolg van de credietcrisis. De crisis begint helaas dus toch dichtbij te komen en de reële economie te raken.

Wat betekent dat voor een bedrijf, als plotseling zoveel mensen ontslagen moeten worden? Vaak zijn oudere werknemers aan de beurt. Werknemers die een schat aan kennis hebben opgebouwd, die vervolgens verloren gaat. Kan de jongere generatie dat gat opvullen? Of nieuwe werknemers, die na een kostbare selectieprocedure waren aangenomen voor hun kennis van de branche of de concurrent en frisse ideeën in zouden brengen. Heeft het bedrijf er iets aan gehad? Of medewerkers van wie we geen idee hebben wat er aan kennis en potentieel in zit. Weten we wat we aan kennis over boord gooien?

Wanneer een schip in zwaar weer zit, is het soms onvermijdelijk om ballast over boord te gooien om het drijvend te houden. Vaak vormen de hoge personeelskosten op zo’n moment een voor de hand liggende post om in te grijpen. Maar wat is de averij die het schip na de storm heeft opgelopen? Het verlies van kennis is vaak groot en het kost veel geld om deze averij te herstellen: het zoeken en werven van nieuw personeel, opnieuw overdragen van kennis binnen de organisatie, wielen die opnieuw moeten worden uitgevonden…

Het bijzondere van deze tijd is dat het mogelijk is om kennis voor het bedrijf te behouden, ondanks het vertrek van medewerkers. Een bedrijf dat heeft geïnvesteerd in goede ondersteuning van samenwerking en kennismanagement kan een storm doorstaan zonder al te veel verlies van kostbare kennis!

De presentaties op dit congres over Web 2.0 en Enterprise 2.0 (de zakelijke toepassing ervan) gaan zeker niet alleen over technologie, maar veel meer over de impact die de interactieve toepassingen van het ‘nieuwe’ internet hebben op de manier waarop we intern met elkaar samenwerken en hoe we in contact staan met klanten.

De vorige keren waren zeker de moeite waard, niet alleen voor ‘web 2.0 specialisten’ maar juist ook voor business managers die open staan voor innovatie. Bovendien is voor de laatste groep deename gratis!

In mijn projecten gaat het gesprek bij de implementatie van web 2.0 tools binnen organisaties vaak over nut en noodzaak van het begeleiden van medewerkers en teams om met de nieuwe tools te werken.

Vaak hoor ik de stelling dat het actief meedoen van medewerkers toch een beetje vanzelf moet gaan, net als bij bijvoorbeeld Hyves. In die visie kun je gewoon een tool neerzetten en dan zou het vanzelf gaan gebeuren. Mijn ervaring is echter dat dat bij interne bedrijfscommunities anders is en ik zie dat begeleiding echt noodzakelijk is voor succes (ik heb hier ook al eens eerder een blog over geschreven).

Als je kijkt naar succesvolle publieke communities vindt daar inderdaad geen begeleiding van gebruikers plaats. Mensen melden zich vaak spontaan aan en activiteit ontstaat min of meer vanzelf. In mijn projecten heb ik echter vaak te maken met een interne community binnen een bedrijf. Waarom is begeleiding in dat geval naar mijn ervaring wel nodig? Ik zie in ieder geval twee belangrijk verschillen tussen interne bedrijfstoepassingen en publieke communities. 

1. Bij een publieke community is er meestal een hele grote doelgroep (zeg minimaal honderden) en is het percentage actieve gebruikers relatief maar heel klein. Bij een interne toepassing binnen een organisatie heb je de omgekeerde situatie: een hele kleine groep van wie je wil dat iedereen actief is. Zonder begeleiding krijg je dat niet voor elkaar en zijn er maar enkele ’spontane’ gebruikers, net als bij publieke communities. Wanneer je mensen actief stimuleert, uitleg geeft en het gebruik de eerste maanden actief volgt, kun je het percentage actieve gebruikers sterk vergroten.
2. Publieke communities sluiten vaak aan bij een intrinsieke behoefte van mensen. Hobbies, liefhebberijen en passies vormen vaak de drijfveer van mensen om zich aan te sluiten bij een community. In een zakelijke omgeving speelt dit veel minder en hebben mensen het gevoel toch eerst en vooral ‘aan het werk’ te moeten zijn en daarnaast is er (misschien) tijd voor ‘leuke dingen’ als een community. Daarom is het nodig dat de community aansluit bij de business behoefte van medewerkers en moet het de bedrijfsdoelstellingen ondersteunen. Om deze vertaalslag goed te kunnen maken is begeleiding nodig.

Maar dan is de vraag: hoe intensief moet je begeleiden? Daar is geen eenduidig antwoord op te geven. In het begin zal het nodig zijn doelstellingen te bepalen, mensen mee te nemen door de voordelen te laten zien, tips te geven voor gebruik etc. Vaak zal bijsturen nodig zijn door inzichten die ontstaan door nieuwe instrumenten in de prakrijk te gebruiken.

Na enige tijd zal er toch een spontane groei op gang moeten komen. Gebeurt dit niet, dan is het verstandig om het initiatief gewoon te stoppen, anders blijf je aan een dood paard trekken. Vaak heb je dan zoveel nieuwe inzichten gekregen, dat je vanaf dat punt een nieuw initiatief kunt lanceren dat meer kans van slagen heeft. 

Hier zie je een overeenkomst met publieke communities. Lang niet alle communities die worden gestart blijken ook succesvol. Ook daar is het vaak ‘trial and error’. Je ziet echter meestal alleen de succesverhalen, niet de mislukkingen. Kortom, het blijft helaas moeilijk te voorspellen, zo’n community, maar als het lukt kan het veel toegevoegde waarde hebben voor een organisatie.

Er zijn maar weinig bedrijven die aangeven dat ze kennis niet belangrijk vinden. Als dat zo is, dan zou je verwachten dat iets belangrijks als kennismanagement een duidelijke plaats in de meeste organisaties heeft. Sommige bedrijven hebben inderdaad een kennismanager, al of niet met een eigen afdeling. Toch zijn die bedrijven in de minderheid. Binnen veel bedrijven is kennismanagement niet duidelijk als verantwoordelijkheid in de organisatie belegd.

Waar hoort de verantwoordelijkheid voor kennismanagement thuis, als er geen aparte functie voor in het leven is geroepen? Bij sommige bedrijven is het binnen de ICT afdeling ondergebracht. Veel mensen denken inderdaad bij kennismanagement in de eerste plaats aan een ICT systeem. Alleen, het systeem kan prachtig zijn, maar het is natuurlijk alleen maar een middel. De vraag is: welke kennis is belangrijk en waarom, waar zit die kennis, hoe kwetsbaar zijn we als die kennis verdwijnt, wat moeten we doen om dat te voorkomen? En zo zijn er meer vragen te bedenken.

Op deze manier benaderd is kennismanagement veel meer iets van de lijn. En de verantwoordelijkheid voor goed kennisbeheer hoort volgens mij ook in de lijn. En het is natuurlijk wel handig een staffunctie in te richten om de lijn te ondersteunen om die verantwoordelijkheid ook in te vullen. Welke stafafdeling ligt dan voor de hand? Naar mijn idee is dat niet ICT maar HRM.

Kennis blijft altijd verbonden met mensen. Medewerkers worden aangetrokken vanwege de kennis die zij bezitten, of het vermogen om waardevolle kennis voor de organisatie te genereren. Het aantrekken van nieuwe mensen is iets dat bij HRM is belegd. Met het aantrekken van mensen worden ‘kennisbronnen’ in huis gehaald, die zo goed mogelijk benut moeten worden. Daarmee is kennismanagement een logisch verlengde van de traditionele HRM taak: het ondersteunen van de menselijke ‘resources’.

En er liggen flink wat uitdagingen op dit vlak. Bedenk alleen maar dat een personeelsverloop van 10 tot 20 procent in menig bedrijf niet raar is. Hoe behoud je de kennis van deze mensen? En dan hebben we het niet eens over het percentage dat intern wisselt van functie. Ogenschijnlijk is zijn/haar kennis nog beschikbaar, maar in de praktijk wordt er zelden nog een beroep op gedaan; hooguit bij grote problemen. Dit is een soort ‘verborgen kennisverlies’.

Daarnaast is er de opkomst van de nieuwe generatie, ook wel aangeduid als de ‘Generatie Einstein’. Dit zijn de middelbare scholieren van nu, die over enkele jaren de arbeidsmarkt zullen betreden. Zij hebben een volstrekt andere manier van communiceren met hun omgeving. Ze zijn gewend snel en interactief via verschillende media in contact te staan met hun vrienden en kennissen en gebruiken het internet niet (alleen) om informatie te vergaren maar als interactief medium om kennis te delen.

Om deze jonge, frisse arbeidskrachten binnen te halen zal elk bedrijf ingericht moeten zijn op deze andere manier van werken. Alleen dan kun je de grote voordelen halen uit die nieuwe manier van werken, waarin interactie en kennisdelen belangrijker zijn dan functie en status.

Kortom, hier ligt een nieuwe kans voor HRM om toegevoegde waarde voor de business te realiseren. Ik realiseer me dat het voor veel HRM managers een nieuwe tak van sport lijkt, maar met de juiste ondersteuning kan HRM zich weer bewijzen waar ze staat: in het hart van de business!