Over projectmanagement wordt veel geschreven. Vrijwel alle organisaties hebben met projecten te maken. En al die organisaties hebben ook een of meer projecten zien mislukken. Vaak wordt slecht projectmanagement als oorzaak voor de mislukking genoemd. Bedoeld wordt dan meestal dat de projectmanager in kwestie een slechte job heeft gedaan.

 
Als reactie zie je dat er een grote nadruk komt te liggen op vormen van standaardisatie, om zo meer controle te krijgen en risico’s te mijden. Prince 2 als methodiek voor projectmanagement wordt dan veelvuldig genoemd, als zou dat een garantie voor succes bieden. Een gediplomeerde Prince 2 projectmanager moet wel een goeie zijn, wordt dan gedacht.

 
Laat ik eerst stellen dat Prince 2 een heel aardig framework is dat veel handvatten aanreikt om een project te structureren. In die zin kan het een waardevol instrument zijn. Maar dat wil nog niet zeggen dat een Prince2 certificaat betekent dat we te maken hebben met een goede projectmanager. Zo kun je net zo min de kwaliteit van een aannemer aflezen aan zijn gereedschap, en zeker niet als het om standaard gereedschap gaat.

 
De kunst van projecten managen betekent voor mij de juiste balans vinden tussen sturen en luisteren, structuur en flexibiliteit, proces en inhoud. Managementstijl, organisatiecultuur en politieke verhoudingen zijn factoren die een belangrijke invloed hebben. Deze zaken zijn geen onderdeel van een projectmanagement methodiek.

Tooling en methodieken zijn ondersteunend, maar uiteindelijk maken mensen het verschil. Het creëren van de juiste positieve energie in een project is een niet te onderschatten succesfactor. Daarom is voor een projectmanager naast een Prince2 certificaat, een bovengemiddeld EQ minstens zo belangrijk!

In de huidige economie zijn dit voor de meeste bedrijven de topprioriteiten. Hoe krijg je dit voor elkaar? Snel, zo veel mogelijk op eigen kracht en zonder grote investeringen?

In tijden van crisis moet iedereen zich net wat meer inzetten en wordt goede coördinatie en samenwerking extra belangrijk. De gevolgen van miscommunicatie, fouten en onvoldoende prestaties hebben in deze tijd meer impact. Je kunt er bijvoorbeeld net die ene deal door mislopen of zelfs belangrijke klanten door verliezen….

Bedrijven die in staat zijn medewerkers hun krachten beter te laten bundelen, beter met elkaar te laten samenwerken en meer actuele kennis met elkaar te laten delen, zijn een stap vóór op hun concurrenten. Een paar voorbeelden:

• Medewerkers in een customer care center delen continu hun kennis en ervaring in het team, waardoor sneller antwoord wordt gevonden op vragen van klanten en minder fouten worden gemaakt. Dit leidt tot verbeterde klanttevredenheid en een afname van het aantal telefoontjes, waardoor direct kosten kunnen worden bespaard;

• Accountmanagers worden continu en beter gevoed met kennis en informatie van onder andere collega’s die in hetzelfde marktsegment of bij dezelfde klant werkzaam zijn. Hierdoor profileert de accountmanager zich als een nog betere gesprekspartner en ziet hij meer verkoopkansen;

• Binnen een team van specialisten voert ieder zelfstandig zijn taken uit, vaak op andere locaties. Door naast het periodieke werkoverleg de specialisten ook virtueel via een platform met elkaar te verbinden ontstond een kennisuitwisseling die heeft geleid tot minder fouten en minder vaak ‘het wiel uitvinden’. Bovendien kunnen nieuwe medewerkers gemakkelijker worden ingewerkt en heeft het geleid tot een verhoogde tevredenheid van de huidige medewerkers én klanten.

Hoe deze resultaten te bereiken?

Het startpunt is een duidelijke focus. Wat willen we bereiken? Waar zien we de grote winstkansen? Welke concrete doelen stellen we onszelf? De inzet van nieuwe digitale tools die samenwerking en interactie ondersteunen, zoals groepsweblogs en wiki’s werken als een katalysator. Deze tools zijn gebruiksvriendelijk en kunnen snel en tegen lage kosten worden ingezet. Sommige organisaties maken al gebruik van vergelijkbare tools (bijvoorbeeld Microsoft Sharepoint) die verder geoptimaliseerd kunnen worden. Vervolgens is voldoende aandacht en begeleiding nodig voor de verandering die van medewerkers wordt gevraagd. Hoe past het in hun dagelijkse werkzaamheden? Wat werkt wel en niet in de praktijk?

De Bovenverdieping  onderscheidt zich door een integrale aanpak voor verbetering van samenwerken en kennisdelen. Deze aanpak is gericht op de combinatie van bedrijfsdoelstellingen, verandermanagement en ICT en is gebaseerd op jarenlange ervaring met al deze invalshoeken. De aanpak heeft zijn succes in de praktijk bewezen. Voor de ICT ondersteuning werkt de Bovenverdieping samen met verschillende ICT partners.

Maak je sterk in deze tijd van crisis en benut nieuwe kansen! Graag ga ik met je in gesprek over de bijdrage die De Bovenverdieping daaraan kan leveren.

Binnen vrijwel alle organisaties wordt projectmatig gewerkt. Toch worden lang niet alle projecten succesvol afgerond. Soms is onbekendheid met de materie de oorzaak, soms een gebrek aan ervaring met projectmatig werken, soms een combinatie van beide. Verspilde tijd en geld, teleurstelling en frustratie zijn dan de uitkomst. Maar ook een hoop ervaring: achteraf begrijp je waar en waarom het fout ging, weet je wat je de volgende keer anders zou doen. Toch had je dat allemaal liever vooraf geweten, of in ieder geval op tijd in het project.

Ik ben er van overtuigd dat als we deze kennis en ervaring meer met elkaar zouden delen, en dan bedoel ik vooral ook uitwisselen tussen organisaties, er meer projecten soepel zouden verlopen met succesvolle resultaten. Daarom heb ik de dienst Projectdating in het leven groepen.

Projectdating is een manier voor bedrijven om inhoudelijke kennis en praktische projectervaring met andere bedrijven uit te wisselen. Deelname aan het Projectdating Netwerk is gratis, op voorwaarde dat er de bereidheid is om bepaalde kennis en ervaring te delen.

Meer informatie zie je op deze site onder het kopje ‘projectdating’.

Ik hoor graag of je geïnteresseerd bent in gratis deelname aan het Projectdating Netwerk, of misschien wel heel concreet kennis en ervaring met een ander bedrijf wil delen. Uiteraard ben ik graag bereid meer toelichting te geven. Daarnaast sta ik ook zeker open voor verdere ideeën en suggesties, want het delen van kennis en ervaring zie ik als een belangrijke stap op weg naar succes!

Omdat ik net ben begonnen met mijn onderneming De Bovenverdieping spreek ik veel met vrienden, kennissen en mensen in mijn netwerk over wat ik nu precies doe. Ik leg dan uit dat het gaat om het beter laten samenwerken van mensen in organisaties. Meestal kijkt mijn gehoor mij dan een beetje wazig, hoewel niet ongeïnteresseerd, aan. Toegegeven, dat is ook nog erg vaag, ‘beter samenwerken’. Werken we in de meeste bedrijven dan zo slecht samen? Daar kun je op verschillende manieren tegenaan kijken.

Ik denk dat de meeste medewerkers in organisaties in principe gemotiveerd zijn om hun werk goed te doen en dat ze daarvoor vaak hun collega’s nodig hebben. Niet alleen om kennis en informatie uit te wisselen om hun taken te kunnen uitvoeren, maar ook om zich verbonden te voelen met anderen in de groep, te leren en waardering voor hun werk te krijgen. In die zin denk ik dat in de meeste organisaties goed wordt samengewerkt of dat althans de wil daartoe aanwezig is.

Maar is het resultaat van die samenwerking ook altijd optimaal? Daar ben ik niet zo van overtuigd. Zelf ben ik een tijd als projectmanager werkzaam geweest in een groot bedrijf. Ik maakte onderdeel uit van een team van projectmanagers die allemaal hun eigen projecten deden op verschillende locaties in het land. Eens in de maand kwamen we samen om over onze projecten te praten en probeerden we ons gezamenlijk te ontwikkelen in het vak. Toch merkte ik dat ik voornamelijk alleen mijn weg moest vinden in mijn project en in de organisatie. Hoe kwam dat?

Terugkijkend denk ik dat er twee belangrijke factoren een rol hebben gespeeld in de geringe interactie tussen de collega’s binnen het team

1. Het ontbreken van een prikkel. Ik kon heel goed mijn werk doen zonder te overleggen met collega’s. Ik wist eigenlijk ook niet zo goed wat mijn collega’s specifiek konden toevoegen in mijn project. Ik kende hun projecten slechts oppervlakkig uit onze maandelijkse bijeenkomsten en wist omgekeerd ook niet wat ik daar voor hen aan toe zou kunnen voegen. Ik had het gevoel dat ik mijn werk goed deed in mijn eentje en dat deze zelfstandigheid ook van mij als professional werd verwacht
2. De drempel om elkaar te bereiken. Als er al een prikkel was om mijn collega’s inhoudelijk te betrekken, merkte ik bij mijzelf een bepaalde terughoudendheid. Zomaar een e-mail sturen aan het hele team vond ik geen goed idee aangezien iedereen drukke projecten heeft en zo’n ongerichte e-mail sneeuwt dan al snel onder in ieders ‘inbox’. Door de verschillende locaties kwamen we elkaar ook weinig in de wandelgangen tegen en bovendien moet je dan net toevallig die collega tegen het lijf lopen die je met zijn kennis kan helpen.

Dat werd anders toen we met een teamweblog gingen werken. Omdat ik in mijn project bezig was met het implementeren van teamweblogs, heb ik er ook een geïntroduceerd in mijn eigen team. Het werkte erg eenvoudig: ieder teamlid kon berichten plaatsen, lezen en reageren. Elk bericht was terug te vinden onder verschillende onderwerpen en door op trefwoorden te zoeken.
Met dit platform voor ons eigen team was het ineens mogelijk om heel laagdrempelig iets te delen van mijn projecten, waar collega’s vervolgens op konden reageren. Met deze berichten hoefde ik mijn collega’s niet te ‘storen’ omdat ze zelf bepaalden wanneer ze er naar keken. Het reageren op een bericht was erg eenvoudig en bovendien kon iedereen meteen alle reacties zien. Door te zien wat anderen op het platform deelden werd ik zelf ook weer geprikkeld om reacties te geven of zelf iets te plaatsen. Kortom, er ontstond veel meer samenwerking. Ging dat vanzelf?
Hoe mooi de weblog tool ook was en hoe goed hij ook werkte, het ontstaan van de samenwerking daarmee ging niet vanzelf. De maandelijkse bijeenkomsten waren nog steeds nodig en we hebben een aantal doelstellingen voor onszelf geformuleerd die ons dwong tot samenwerken. In het begin werd er nog veel per e-mail rondgestuurd, maar met actieve begeleiding van mijn kant kregen de meesten snel in de gaten dat de weblog toch een veel meer geschikt instrument was. Binnen een aantal maanden was de weblog het belangrijkste medium voor het delen van kennis en informatie binnen het team. Het grote voordeel is dat deze kennis en informatie echt door de groep is opgebouwd, overzichtelijk is, makkelijk terug te vinden en –heel belangrijk- niet meer gekoppeld aan individuen. Wanneer iemand het team verlaat, blijft de kennis beschikbaar en kan de nieuwe collega zich gemakkelijk inwerken in het team.
Het succes van de teamweblog waarmee ik met mijn collega’s heb gewerkt was echt een combinatie van de tool zelf, het creëren van de juiste setting en het begeleiden van de gebruikers. Deze drie factoren zijn echt allemaal even belangrijk. Laat je niet verleiden tot het kopen van een tool alleen, want dat draait geheid op een teleurstelling uit!