Over projectmanagement wordt veel geschreven. Vrijwel alle organisaties hebben met projecten te maken. En al die organisaties hebben ook een of meer projecten zien mislukken. Vaak wordt slecht projectmanagement als oorzaak voor de mislukking genoemd. Bedoeld wordt dan meestal dat de projectmanager in kwestie een slechte job heeft gedaan.

 
Als reactie zie je dat er een grote nadruk komt te liggen op vormen van standaardisatie, om zo meer controle te krijgen en risico’s te mijden. Prince 2 als methodiek voor projectmanagement wordt dan veelvuldig genoemd, als zou dat een garantie voor succes bieden. Een gediplomeerde Prince 2 projectmanager moet wel een goeie zijn, wordt dan gedacht.

 
Laat ik eerst stellen dat Prince 2 een heel aardig framework is dat veel handvatten aanreikt om een project te structureren. In die zin kan het een waardevol instrument zijn. Maar dat wil nog niet zeggen dat een Prince2 certificaat betekent dat we te maken hebben met een goede projectmanager. Zo kun je net zo min de kwaliteit van een aannemer aflezen aan zijn gereedschap, en zeker niet als het om standaard gereedschap gaat.

 
De kunst van projecten managen betekent voor mij de juiste balans vinden tussen sturen en luisteren, structuur en flexibiliteit, proces en inhoud. Managementstijl, organisatiecultuur en politieke verhoudingen zijn factoren die een belangrijke invloed hebben. Deze zaken zijn geen onderdeel van een projectmanagement methodiek.

Tooling en methodieken zijn ondersteunend, maar uiteindelijk maken mensen het verschil. Het creëren van de juiste positieve energie in een project is een niet te onderschatten succesfactor. Daarom is voor een projectmanager naast een Prince2 certificaat, een bovengemiddeld EQ minstens zo belangrijk!

In de huidige economie zijn dit voor de meeste bedrijven de topprioriteiten. Hoe krijg je dit voor elkaar? Snel, zo veel mogelijk op eigen kracht en zonder grote investeringen?

In tijden van crisis moet iedereen zich net wat meer inzetten en wordt goede coördinatie en samenwerking extra belangrijk. De gevolgen van miscommunicatie, fouten en onvoldoende prestaties hebben in deze tijd meer impact. Je kunt er bijvoorbeeld net die ene deal door mislopen of zelfs belangrijke klanten door verliezen….

Bedrijven die in staat zijn medewerkers hun krachten beter te laten bundelen, beter met elkaar te laten samenwerken en meer actuele kennis met elkaar te laten delen, zijn een stap vóór op hun concurrenten. Een paar voorbeelden:

• Medewerkers in een customer care center delen continu hun kennis en ervaring in het team, waardoor sneller antwoord wordt gevonden op vragen van klanten en minder fouten worden gemaakt. Dit leidt tot verbeterde klanttevredenheid en een afname van het aantal telefoontjes, waardoor direct kosten kunnen worden bespaard;

• Accountmanagers worden continu en beter gevoed met kennis en informatie van onder andere collega’s die in hetzelfde marktsegment of bij dezelfde klant werkzaam zijn. Hierdoor profileert de accountmanager zich als een nog betere gesprekspartner en ziet hij meer verkoopkansen;

• Binnen een team van specialisten voert ieder zelfstandig zijn taken uit, vaak op andere locaties. Door naast het periodieke werkoverleg de specialisten ook virtueel via een platform met elkaar te verbinden ontstond een kennisuitwisseling die heeft geleid tot minder fouten en minder vaak ‘het wiel uitvinden’. Bovendien kunnen nieuwe medewerkers gemakkelijker worden ingewerkt en heeft het geleid tot een verhoogde tevredenheid van de huidige medewerkers én klanten.

Hoe deze resultaten te bereiken?

Het startpunt is een duidelijke focus. Wat willen we bereiken? Waar zien we de grote winstkansen? Welke concrete doelen stellen we onszelf? De inzet van nieuwe digitale tools die samenwerking en interactie ondersteunen, zoals groepsweblogs en wiki’s werken als een katalysator. Deze tools zijn gebruiksvriendelijk en kunnen snel en tegen lage kosten worden ingezet. Sommige organisaties maken al gebruik van vergelijkbare tools (bijvoorbeeld Microsoft Sharepoint) die verder geoptimaliseerd kunnen worden. Vervolgens is voldoende aandacht en begeleiding nodig voor de verandering die van medewerkers wordt gevraagd. Hoe past het in hun dagelijkse werkzaamheden? Wat werkt wel en niet in de praktijk?

De Bovenverdieping  onderscheidt zich door een integrale aanpak voor verbetering van samenwerken en kennisdelen. Deze aanpak is gericht op de combinatie van bedrijfsdoelstellingen, verandermanagement en ICT en is gebaseerd op jarenlange ervaring met al deze invalshoeken. De aanpak heeft zijn succes in de praktijk bewezen. Voor de ICT ondersteuning werkt de Bovenverdieping samen met verschillende ICT partners.

Maak je sterk in deze tijd van crisis en benut nieuwe kansen! Graag ga ik met je in gesprek over de bijdrage die De Bovenverdieping daaraan kan leveren.

Eerder schreef ik in een blog over social networking dat ik de echte (business) toepassing van dergelijke sites nog een beetje miste. Wat doe je er mee? Wat maakt het interessant? Inmiddels zie ik dat er bij Linked-In steeds meer mensen zijn die actief hun netwerk inzetten. Heel veel mensen sluiten zich aan bij bepaalde interessegroepen en gebruiken zo’n groep niet alleen om te discussiëren, maar ook regelrecht als marktplaats voor business opportunities.

Vanaf heden is daar dus nieuwe functionaliteit aan toegevoegd, zoals blog, fileshare, slideshare, workspace, readinglist en nog veel meer. Linked-In heeft daarbij de slimme strategie gekozen om deze functionaliteit niet zelf te ontwikkelen, maar te integreren met bestaande, reeds succesvol bewezen andere sites en applicaties. Op deze manier maakt Linked-In in één keer de sprong van een wat statische social networking site naar een uitgebreide web 2.0 omgeving die verschillende vormen van interactie ondersteunt. Ik ben benieuwd hoe snel deze nieuwe functionaliteit wordt opgepikt door de gebruikers en er leuke nieuwe business toepassingen voor worden verzonnen.

In mijn projecten gaat het gesprek bij de implementatie van web 2.0 tools binnen organisaties vaak over nut en noodzaak van het begeleiden van medewerkers en teams om met de nieuwe tools te werken.

Vaak hoor ik de stelling dat het actief meedoen van medewerkers toch een beetje vanzelf moet gaan, net als bij bijvoorbeeld Hyves. In die visie kun je gewoon een tool neerzetten en dan zou het vanzelf gaan gebeuren. Mijn ervaring is echter dat dat bij interne bedrijfscommunities anders is en ik zie dat begeleiding echt noodzakelijk is voor succes (ik heb hier ook al eens eerder een blog over geschreven).

Als je kijkt naar succesvolle publieke communities vindt daar inderdaad geen begeleiding van gebruikers plaats. Mensen melden zich vaak spontaan aan en activiteit ontstaat min of meer vanzelf. In mijn projecten heb ik echter vaak te maken met een interne community binnen een bedrijf. Waarom is begeleiding in dat geval naar mijn ervaring wel nodig? Ik zie in ieder geval twee belangrijk verschillen tussen interne bedrijfstoepassingen en publieke communities. 

1. Bij een publieke community is er meestal een hele grote doelgroep (zeg minimaal honderden) en is het percentage actieve gebruikers relatief maar heel klein. Bij een interne toepassing binnen een organisatie heb je de omgekeerde situatie: een hele kleine groep van wie je wil dat iedereen actief is. Zonder begeleiding krijg je dat niet voor elkaar en zijn er maar enkele ’spontane’ gebruikers, net als bij publieke communities. Wanneer je mensen actief stimuleert, uitleg geeft en het gebruik de eerste maanden actief volgt, kun je het percentage actieve gebruikers sterk vergroten.
2. Publieke communities sluiten vaak aan bij een intrinsieke behoefte van mensen. Hobbies, liefhebberijen en passies vormen vaak de drijfveer van mensen om zich aan te sluiten bij een community. In een zakelijke omgeving speelt dit veel minder en hebben mensen het gevoel toch eerst en vooral ‘aan het werk’ te moeten zijn en daarnaast is er (misschien) tijd voor ‘leuke dingen’ als een community. Daarom is het nodig dat de community aansluit bij de business behoefte van medewerkers en moet het de bedrijfsdoelstellingen ondersteunen. Om deze vertaalslag goed te kunnen maken is begeleiding nodig.

Maar dan is de vraag: hoe intensief moet je begeleiden? Daar is geen eenduidig antwoord op te geven. In het begin zal het nodig zijn doelstellingen te bepalen, mensen mee te nemen door de voordelen te laten zien, tips te geven voor gebruik etc. Vaak zal bijsturen nodig zijn door inzichten die ontstaan door nieuwe instrumenten in de prakrijk te gebruiken.

Na enige tijd zal er toch een spontane groei op gang moeten komen. Gebeurt dit niet, dan is het verstandig om het initiatief gewoon te stoppen, anders blijf je aan een dood paard trekken. Vaak heb je dan zoveel nieuwe inzichten gekregen, dat je vanaf dat punt een nieuw initiatief kunt lanceren dat meer kans van slagen heeft. 

Hier zie je een overeenkomst met publieke communities. Lang niet alle communities die worden gestart blijken ook succesvol. Ook daar is het vaak ‘trial and error’. Je ziet echter meestal alleen de succesverhalen, niet de mislukkingen. Kortom, het blijft helaas moeilijk te voorspellen, zo’n community, maar als het lukt kan het veel toegevoegde waarde hebben voor een organisatie.

Ik kom regelmatig bedrijven tegen die veel hebben geïnvesteerd in een intranet of ander platform met de bedoeling om medewerkers kennis met elkaar te laten delen. Meestal heeft zo’n intranet een naam die een ludieke samentrekking is van de bedrijfsnaam en iets met ‘net’, ‘on-line’, ‘kennis’ of ‘share’. Een veel gehoorde klacht is dat het er heel mooi uitziet en er veel mee kan, maar dat het niet of heel weinig wordt gebruikt. Mismoedig wordt dan geconstateerd dat het ‘zonde van het geld’ was…  Dat is erg jammer, want het initiatief wordt vaak door iedereen gesteund en de tools zijn vaak lang niet slecht. Wat gaat er mis? Wat kun je doen om het gebruik op gang te krijgen?

Eerst maar een korte analyse van wat er in mijn ogen vaak fout gaat. Let wel, dit is voor elk bedrijf weer anders, maar er is wel een aantal veel voorkomende oorzaken:

1.   Teveel ‘het speeltje’ van de IT afdeling. Ergens op een centrale plek in de organisatie wordt een intranet ingericht, meestal door de IT afdeling of de Kennismanagement afdeling. Vervolgens wordt het met veel bombarie aan de medewerkers gepresenteerd en daarna blijft het stil. Medewerkers zijn niet betrokken bij de totstandkoming en er is niet gekeken naar hun behoefte aan kennisdelen. Op die manier staat het niet in de context van hun dagelijkse werkzaamheden en wordt het snel vergeten. Als niemand bijdraagt en er weinig mee gebeurt dan zijn zelfs de grootste voorstanders en enthousiastelingen snel uitgekeken.

2.   Te hoge drempel om bij te dragen. Kennisdelen gebeurt altijd in een sociale context. Je deelt je kennis met collega’s, bij voorkeur collega’s die je kent en waar je iets mee hebt. Wanneer plots de hele organisatie kan meekijken bekruipt de meeste mensen toch een gevoel van onveiligheid en onzekerheid. Vindt men het wel interessant wat ik te melden heb? Misschien heeft iemand anders er wel meer kennis over…. Waarom zou ik zomaar mijn kennis op het net zetten? Ik kan het net zo goed niet doen…. Kortom, veel medewerkers voelen zich een beetje aan hun lot overgelaten en dat terwijl hun kennis zo waardevol is!

3.   Geen concrete doelstellingen en afspraken over het gebruik. Veel intranetten en platforms voor het delen van kennis en informatie worden met een weinig specifiek doel gelanceerd, namelijk ‘om kennis te delen’. Vraag is: waar moet dat toe leiden? Waarom zouden we kennis moeten delen? Dat bepaalt namelijk in hoge mate wat we als ‘kennis’ moeten bestempelen. Zonder duidelijk doel en afspraken over wat concreet verwacht wordt van medewerkers, hebben medewerkers geen idee wat ze moeten bijdragen en als ze al een idee hebben blijft de onzekerheid of dat inderdaad de bedoeling was.

Hoe kun je een niet-op-gang-gekomen intranet of kennisplatform alsnog succesvol maken? Dat begint bij de gebruikers. Wie zijn de (groepen) gebruikers en welke problemen moet het intranet gaan oplossen? Kunnen we het platform onderverdelen in kleinere groepen waarin medewerkers zich ‘veilig’ voelen? Kunnen we met hen heldere afspraken maken over het gebruik van het platform? Vervolgens zal in de praktijk nog wel enige tijd begeleiding nodig zijn, maar dat is een relatief kleine investering ten opzichte van wat de IT kosten zijn geweest, en maakt dat meer dan de moeite waard!

Laatst zag ik het woord weer: “ubuntu”. Buiten het feit dat ik het woord lekker vind klinken, heeft het ook een intrigerende betekenis. Het wordt in zuidelijk Afrika veel gebruikt en betekent zoveel als: “een mens is een mens door andere mensen”. Het is een veel gebruikt begrip in die contreien en geeft de verbondenheid van mensen aan. In deze tijd van vergaande individualisering is dat een inzicht waar nog wel eens aan wordt voorbijgegaan. Het lijkt ook sterk op die andere bekende uitspraak: “no man is an island” dat al dateert uit de 16e eeuw (John Donne, 1572 – 1631) en nog steeds bij velen bekend is.

Dat brengt mij bij een van de paradoxen van de moderne tijd: enerzijds vergaande individualisering, anderzijds nieuwe vormen van verbondenheid tussen mensen. Daar waar de oude structuren van kerk, buurt, sportvereniging en politieke partij steeds meer naar de achtergrond raken en mensen steeds meer kiezen voor zichzelf zonder zich in een keurslijf te wurmen, zie je ook dat op andere plaatsen, met name op internet, mensen zich juist makkelijker met elkaar verbinden. Zeker jongeren hebben weinig schroom hun identiteit (of alter ego) op internet prijs te geven en gaan makkelijk contacten aan met onbekenden. Op die manier lijkt er meer ruimte te zijn voor individualiteit en tegelijkertijd verbondenheid. Internet lijkt hierin een belangrijke, zo niet cruciale factor.

Zelf ben ik niet een echte ‘die-hard’ internetter, maar sta ik via Schoolbank en LinkedIn wel weer in verbinding met mensen die ik erg lang niet meer heb gezien en anders helemaal uit het oog verloren zou zijn. En dan zit ik nog niet eens op Hyves. Vraag is alleen: wat doe je met die verbondenheid? Wat levert het eigenlijk op, anders dan een ‘gevoel’ van vebondenheid? Dat is bij mij nog steeds de vraag bij de meeste toepassingen van ‘Social networking’ initiatieven op internet. Een iets gerichtere aanpak vind je bij www.watvindenwijover.nl . dat is een leuke site waar je grappige, interessante en nuttige dingen die je op internet hebt gevonden met anderen kan delen, voorzien van jouw mening. Toch blijft ook hier het doel een beetje in de lucht hangen.

Gek genoeg voorspelt Forrester een grote groei in de investeringen in dit soort ‘social networking’ tools in de komende jaren.

Waarop is deze voorspelling gebaseerd? Wanneer je er goed over nadenkt, denk ik dat er best hele goede, doelgerichte toepassingen te vinden zijn die echt iets kunnen opleveren. Ik denk bijvoorbeeld aan de wat grotere organisaties. Daar werken zoveel mensen aan zoveel verschillende zaken dat het onmogelijk is een goed overzicht te krijgen van wie wat weet en waar je waarvoor moet zijn. Vervolgens zie je dat ieder maar weer voor zich aan de slag gaat en iedereen op die manier, bewust of onbewust, zijn eigen eiland creëert. Wanneer mensen in zo’n organisatie met behulp van ‘social networking’ tools weer leren om goed om zich heen te kijken en ook onbekende collega’s opzoeken om mee samen te werken, dan weet ik zeker dat er veel efficiënter wordt samengewerkt en het wiel minder vaak opnieuw wordt uitgevonden!

Eind jaren 90 was het de ‘Killer-applicatie’ van het internet: e-mail. Met deze uitvinding was het voor het eerst mogelijk om geschreven berichten en documenten, digitaal en snel over grote fysieke afstanden uit te wisselen. En inderdaad, dat was een enorme verbetering, want tot die tijd werkten de meeste bedrijven nog met een interne postafdeling die een paar keer per dag fysieke documenten rondbracht in de gangen van het bedrijf. Tegenwoordig kun je je dat gewoon niet meer voorstellen! Toen de e-mail zijn intrede deed was dat echt een geweldige verbetering in de communicatie.

Nu, ruim 10 jaar later, zitten we weer in een nieuwe fase. Het enthousiasme waarmee de e-mailapplicatie destijds werd ontvangen heeft plaats gemaakt voor gewenning en vermoeidheid. E-mail begint ons werk steeds meer te beheersen. Het ‘afwerken’ van de e-mails is voor velen een dagelijks corvee en in de uitpuilende inboxen zien veel mensen berichten over het hoofd. Ook het terugvinden van informatie tussen honderden e-mails is vaak het zoeken naar de spreekwoordelijke speld in de hooiberg. De killer-app van toen is zo welig gegroeid; als we niet oppassen is het ‘killing us’!

De nadelen van e-mail

Wat is er misgegaan met het e-mail gebruik? Waarom ervaren we e-mail tegenwoordig vaak als inefficiënt?

1. E-mail is een generiek kanaal. Het is letterlijk een grote digitale brievenbus waarin iedereen berichten over de meest uiteenlopende onderwerpen kan droppen. Je moet een goede administratie bijhouden wil je het overzicht houden over alle onderwerpen, welke urgentie berichten hebben en welke openstaande acties er zijn. De meeste mensen houden niet van een dergelijke administratie of het ontbreekt aan tijd om het bij te houden. In veel gevallen is het een combinatie van beide. Bovendien is het systeem niet geschikt als archiefkast om informatie terug te vinden.

2. E-mail is push. Er zijn onderzoeken geweest waaruit bleek dat mensen op het werk, wanneer ze achter hun computer zitten, meer dan 1 keer per minuut hun e-mail checken. E-mail is een erg storend medium geworden. Vaak hebben mensen de neiging om meteen te lezen en te reageren en worden uit hun concentratie gehaald. Wanneer je niet meteen reageert loop je de kans dat je het later vergeet.

3. E-mail is persoonlijk. Omdat e-mail een generiek kanaal is waarin alle berichten die voor jou zijn bestemd door elkaar lopen, heeft het een persoonlijk karakter. Je gaat niet zomaar in iemands inbox kijken en als iemand je laat meekijken voel je toch een lichte gêne. Hoewel e-mail persoonlijk van karakter is, wordt het instrument vaak ingezet om meerdere personen tegelijk te bereiken. Wanneer je reageert op zo’n bericht en even later je collega, dan ontstaat vaak een eindeloze wisseling van ‘reply’ op ‘reply’ die volstrekt onoverzichtelijk wordt. Ten slotte is het nadeel van het persoonlijke karakter van e-mail dat wanneer iemand de organisatie verlaat, hij zelf zijn e-mailbox zal leegmaken, of het wordt door de IT afdeling weggegooid. Veel kennis gaat op die manier verloren.

Als je er even over nadenkt is het eigenlijk heel raar dat de e-mail ons belangrijkste middel is geworden om binnen bedrijven samen te werken. Voor de organisatie is het niet goed omdat het een gefragmenteerd, vluchtig medium is waarmee niets aan kennis wordt opgebouwd in het organisatie-domein en voor de mensen die ermee moeten werken wordt e-mail steeds meer een plaag!

Communicatie via een platform

Zijn er dan alternatieven? Ja, gelukkig wel. Met de opkomst van web 2.0 technologie is het mogelijk om op andere manieren samen te werken. Vooral wiki’s en blogs zijn hier een goed voorbeeld van.

Hèt grote voordeel van wiki’s en blogs is dat het een platform is om samen te werken, in plaats van een kanaal. Onderstaande schema (beschikbaar via internet)laat de verschillen heel duidelijk zien

Een platform heeft een aantal grote voordelen:

1. Het kan overzichtelijk rond onderwerpen worden ingericht. Hierdoor wordt het makkelijk om informatie terug te vinden. Bovendien kun je alle reacties van de groep overzichtelijk bijelkaar zien.

2. Het is een informatie-pull: je gaat er naartoe als je informatie nodig hebt. Daarmee is het niet meer een storend element zoals de e-mail dat kan zijn.

3. Het wordt opgebouwd in het organisatie-domein: medewerkers haken af- en aan, naar gelang hun functie of dienstverband. Kennis loopt niet meer weg met het verwijderen van e-mails en er wordt over langere termijn kennis opgebouwd die beschikbaar blijft voor nieuwe medewerkers

Conclusie

Moeten we dan nu maar stoppen met het gebruiken van e-mail? Nee dat lijkt me niet. E-mail kan nog steeds heel functioneel zijn in het één op één contact tussen medewerkers, waarbij het helemaal niet de bedoeling is dat anderen kunnen meekijken. Ik ben er echter wel van overtuigd dat als we alle informatie en kennis die voor een grotere doelgroep van belang is, gaan delen via een platform in plaats van via de e-mail, dat de organisatie daar meer mee is gebaat en het ons bovendien bevrijdt van een hoop e-mail terreur!

Omdat ik net ben begonnen met mijn onderneming De Bovenverdieping spreek ik veel met vrienden, kennissen en mensen in mijn netwerk over wat ik nu precies doe. Ik leg dan uit dat het gaat om het beter laten samenwerken van mensen in organisaties. Meestal kijkt mijn gehoor mij dan een beetje wazig, hoewel niet ongeïnteresseerd, aan. Toegegeven, dat is ook nog erg vaag, ‘beter samenwerken’. Werken we in de meeste bedrijven dan zo slecht samen? Daar kun je op verschillende manieren tegenaan kijken.

Ik denk dat de meeste medewerkers in organisaties in principe gemotiveerd zijn om hun werk goed te doen en dat ze daarvoor vaak hun collega’s nodig hebben. Niet alleen om kennis en informatie uit te wisselen om hun taken te kunnen uitvoeren, maar ook om zich verbonden te voelen met anderen in de groep, te leren en waardering voor hun werk te krijgen. In die zin denk ik dat in de meeste organisaties goed wordt samengewerkt of dat althans de wil daartoe aanwezig is.

Maar is het resultaat van die samenwerking ook altijd optimaal? Daar ben ik niet zo van overtuigd. Zelf ben ik een tijd als projectmanager werkzaam geweest in een groot bedrijf. Ik maakte onderdeel uit van een team van projectmanagers die allemaal hun eigen projecten deden op verschillende locaties in het land. Eens in de maand kwamen we samen om over onze projecten te praten en probeerden we ons gezamenlijk te ontwikkelen in het vak. Toch merkte ik dat ik voornamelijk alleen mijn weg moest vinden in mijn project en in de organisatie. Hoe kwam dat?

Terugkijkend denk ik dat er twee belangrijke factoren een rol hebben gespeeld in de geringe interactie tussen de collega’s binnen het team

1. Het ontbreken van een prikkel. Ik kon heel goed mijn werk doen zonder te overleggen met collega’s. Ik wist eigenlijk ook niet zo goed wat mijn collega’s specifiek konden toevoegen in mijn project. Ik kende hun projecten slechts oppervlakkig uit onze maandelijkse bijeenkomsten en wist omgekeerd ook niet wat ik daar voor hen aan toe zou kunnen voegen. Ik had het gevoel dat ik mijn werk goed deed in mijn eentje en dat deze zelfstandigheid ook van mij als professional werd verwacht
2. De drempel om elkaar te bereiken. Als er al een prikkel was om mijn collega’s inhoudelijk te betrekken, merkte ik bij mijzelf een bepaalde terughoudendheid. Zomaar een e-mail sturen aan het hele team vond ik geen goed idee aangezien iedereen drukke projecten heeft en zo’n ongerichte e-mail sneeuwt dan al snel onder in ieders ‘inbox’. Door de verschillende locaties kwamen we elkaar ook weinig in de wandelgangen tegen en bovendien moet je dan net toevallig die collega tegen het lijf lopen die je met zijn kennis kan helpen.

Dat werd anders toen we met een teamweblog gingen werken. Omdat ik in mijn project bezig was met het implementeren van teamweblogs, heb ik er ook een geïntroduceerd in mijn eigen team. Het werkte erg eenvoudig: ieder teamlid kon berichten plaatsen, lezen en reageren. Elk bericht was terug te vinden onder verschillende onderwerpen en door op trefwoorden te zoeken.
Met dit platform voor ons eigen team was het ineens mogelijk om heel laagdrempelig iets te delen van mijn projecten, waar collega’s vervolgens op konden reageren. Met deze berichten hoefde ik mijn collega’s niet te ‘storen’ omdat ze zelf bepaalden wanneer ze er naar keken. Het reageren op een bericht was erg eenvoudig en bovendien kon iedereen meteen alle reacties zien. Door te zien wat anderen op het platform deelden werd ik zelf ook weer geprikkeld om reacties te geven of zelf iets te plaatsen. Kortom, er ontstond veel meer samenwerking. Ging dat vanzelf?
Hoe mooi de weblog tool ook was en hoe goed hij ook werkte, het ontstaan van de samenwerking daarmee ging niet vanzelf. De maandelijkse bijeenkomsten waren nog steeds nodig en we hebben een aantal doelstellingen voor onszelf geformuleerd die ons dwong tot samenwerken. In het begin werd er nog veel per e-mail rondgestuurd, maar met actieve begeleiding van mijn kant kregen de meesten snel in de gaten dat de weblog toch een veel meer geschikt instrument was. Binnen een aantal maanden was de weblog het belangrijkste medium voor het delen van kennis en informatie binnen het team. Het grote voordeel is dat deze kennis en informatie echt door de groep is opgebouwd, overzichtelijk is, makkelijk terug te vinden en –heel belangrijk- niet meer gekoppeld aan individuen. Wanneer iemand het team verlaat, blijft de kennis beschikbaar en kan de nieuwe collega zich gemakkelijk inwerken in het team.
Het succes van de teamweblog waarmee ik met mijn collega’s heb gewerkt was echt een combinatie van de tool zelf, het creëren van de juiste setting en het begeleiden van de gebruikers. Deze drie factoren zijn echt allemaal even belangrijk. Laat je niet verleiden tot het kopen van een tool alleen, want dat draait geheid op een teleurstelling uit!

Datum: 4 februari 2002, Gepubliceerd op www.managementsite.nl

Iedereen binnen organisaties deelt vrijwel elke dag kennis met elkaar. Dat proces begint meestal met een telefoontje naar een collega met de vraag ‘hebben we dit al niet eens eerder gedaan?’, of ‘oh, dan moet je bij Jan zijn, die weet daar heel veel van’. Maar kennisdelen gebeurt ook tijdens het uitvoeren van een project of tijdens een account overleg. Kennis delen is gewoon een natuurlijk onderdeel van ieders werk.
Toch is het zo dat er veel KM projecten mislukken. Er wordt veel geld geïnvesteerd in KM systemen dat nauwelijks wordt terugverdiend. Een van de meest gehoorde symptomen van mislukking is dat mensen het systeem gewoonweg niet gebruiken.

Een kwestie van vertrouwen en beloning

Waarom wel kennisdelen tijdens het dagelijks werk en niet via een systeem? Een veel gedeelde opvatting is: ‘kennis is macht en mensen hebben geen zin hun eigen toegevoegde waarde voor de organisatie ‘gratis’ weg te geven op het intranet’. Eigenlijk liggen er twee wezenlijke elementen ten grondslag aan het frustreren danwel stimuleren van het delen van kennis, namelijk:

• VERTROUWEN. Je bent bereid kennis te delen als het persoonlijk blijft: je weet wie de ander is aan wie je je kennis overdraagt en de ontvanger weet dat de kennis van jou afkomstig is. Je weet waarom je je kennis overdraagt en wat de ander er mee wil doen. Indien nodig kun je bijsturen. Tegelijkertijd leen je regelmatig kennis van anderen, met name van mensen die jij als expert beschouwt. Zo ontstaat er een sociaal netwerk van mensen die samenwerken en kennis delen.

• BELONING. Slechts weinig mensen zijn dermate altruïstisch dat ze volledig belangeloos hun kennis delen. Hoe meer je er voor terug krijgt, hoe groter de motivatie om actief kennis te delen. Wanneer iemand bijvoorbeeld ervaart dat hij een bepaalde taak met een uur kan verkorten door betere toegang tot informatie wanneer hij zelf iets inbrengt, wordt het voor hem interessant met het systeem te gaan werken. Dit soort voordelen is een belangrijke vorm van beloning. Daarnaast is een incentive een belangrijk stuurmiddel. Je kunt bijvoorbeeld iemands (variabel) salaris afhankelijk maken van de mate waarin hij/zij bijdraagt aan een kennissyteem (al past dat vaak beter in de Amerikaanse dan in de Nederlandse cultuur).

Benaderingen bij het inrichten van een KM systeem

Wanneer je een kennismanagement systeem wilt inrichten moeten beide elementen in voldoende mate aanwezig zijn. Er kan een aantal verschillende benaderingen worden onderscheiden bij het inrichten van een kennismanagement systeem.

• De ‘KENNISOPSLAG‘ benadering heeft als uitgangspunt dat kennis kan worden losgekoppeld van de drager (medewerker) en kan worden opgeslagen in een systeem waar het vervolgens voor andere medewerkers ‘op aanvraag’ beschikbaar wordt gemaakt.

• Bij de ‘KENNISSTROOM‘ benadering wordt ervan uitgegaan dat kennis, in tegenstelling tot de ‘opslag’ benadering, iets is dat niet los kan worden gezien van de drager. Kennisoverdracht vindt in deze opvatting daarom voornamelijk plaats door communicatie tussen mensen.

• In de ‘LEERPROCES‘ opvatting wordt kennisoverdracht gelijkgesteld aan een leerproces en kan ook zo worden ingericht.

• De ‘KENNIS METEN‘ benadering heeft minder met het managen van kennis te maken maar meer met het vaststellen van het kennisniveau in een organisatie.

In dit artikel wordt ingegaan op de ‘kennisopslag’ benadering en de ‘kennisstroom’ benadering aangezien deze de meest gangbare opvattingen vertegenwoordigen. De ‘leerproces’ en ‘kennis-meten’ benadering wordt vanwege de beperkte scope van dit artikel buiten beschouwing gelaten. Deze kunnen echter ook in het hierna beschreven collaboration model worden ondergebracht.

De ‘kennisopslag’ benadering

Veel ondernemingen ‘doen’ in tussen ‘iets aan kennismanagement’. Hierbij wordt veelal uitgegaan van een kennisopslag benadering. De kennisopslag benadering heeft als uitgangspunt dat kennis kan worden losgekoppeld van de drager (medewerker) en kan worden opgeslagen in een systeem waar het vervolgens voor andere medewerkers ‘op aanvraag’ beschikbaar wordt gemaakt.

Een praktijkvoorbeeld: Een grote financiële dienstverlener met meerdere werkmaatschappijen heeft een kennismanagement stafafdeling in het leven geroepen om synergie tussen de verschillende business units te realiseren. Er is hard gewerkt aan een infrastructuur waarbij alle werknemers toegang krijgen tot een ‘digitale blibliotheek’: een database met onderzoeksrapporten, newsfeeds, branche-informatie en de mogelijkheid zelf bijdragen te leveren aan de kennisbank. Technisch gezien functioneert het systeem goed. Er wordt door de medewerkers echter maar zeer weinig gebruik van gemaakt.

In onderstaand schema wordt de gebruikelijke opzet van een KM systeem volgens de ‘opslag’ benadering weergegeven.

Figuur 1: KM systeem volgens een ‘kennis opslag’ benadering

De geschetste opzet blijkt in de praktijk vaak niet te werken omdat de CONTEXT van de gevraagde en beschikbare kennis vaak verschilt.

• Een medewerker stelt zijn/haar kennis beschikbaar door het in een systeem te plaatsen zonder dat die kennis direct wordt gebruikt voor een bepaald doel (geen context) en zonder dat de medewerker weet wie zijn kennis zal gebruiken en op wat voor manier. In een dergelijke opzet is het bijna onmogelijk voldoende vertrouwen te creëren. Dit illustreert de stelling: kennis is macht die je niet zomaar uit handen moet geven.

• Daarnaast wil de medewerker gebruik maken van beschikbare kennis uit het systeem. Daarvoor zal hij zich eerst de kennis in het systeem eigen moeten maken. Het grote probleem hier is dat de brokstukken kennis vanuit een hele andere context in het systeem zijn geplaatst en niet noodzakelijkerwijs in die vorm aansluiten bij de gevraagde kennis. Dit creëert vervolgens weer een beloningsprobleem: je vindt eigenlijk nooit datgene wat je zoekt of je krijgt uitgebreide documenten waarbij het uren kost om de benodigde kennis zelf te destilleren (nog los van de problematiek rond technische zoekfunctionaliteit, wat een aparte beschouwing waard is).

Wat is het resultaat?

Veel KM systemen worden niet of nauwelijks gebruikt. In het begin is het systeem betrekkelijk ‘leeg’. Men gaat ervan uit dat door het gebruik het systeem vanzelf gevuld wordt, maar kennismanagement veronderstelt kennis delen. Delen is een proces tussen meer mensen waarbij geven en nemen centraal staat. Veel medewerkers hebben het gevoel dat vooral van hen wordt verwacht te geven, maar merken dat ze heel weinig ervoor terug krijgen en verliezen de motivatie om meer te geven. Omdat kennis als iets waardevols, iets persoonlijks wordt gezien, nodigt een onpersoonlijke ‘digitale bibliotheek’ niet uit om te geven.

Deze ervaring heeft er mede toe geleid dat kennismanagement door veel organisaties met de nodige scepsis wordt bekeken. Tegelijkertijd wordt het belang van kennismanagement nog steeds door veel organisaties onderkend.

De ‘kennisstroom’ benadering

Wat is het alternatief nu de kennisopslag benadering onvoldoende blijkt te werken?

Daarvoor kan worden gekeken naar de ‘kennisstroom’ benadering. Bij de ‘kennisstroom’ benadering wordt ervan uitgegaan dat kennis, in tegenstelling tot de ‘opslag’ benadering, iets is dat niet los kan worden gezien van de drager. Kennisoverdracht vindt in deze opvatting daarom voornamelijk plaats door communicatie en samenwerking tussen mensen.

Binnen bestaande samenwerkingsverbanden (afdelingen, project teams, account teams etc.) zijn de elementen van vertrouwen in de basis aanwezig. Er wordt met een groep bekende mensen aan een gemeenschappelijk doel gewerkt. Hier vindt continue kennisuitwisseling binnen een gemeenschappelijke context plaats.

Kennismanagement is in deze benadering dus niet het creëren van een kennisarchief maar het ‘real time’ mobiliseren van kennis en het ondersteunen van kennisoverdracht binnen de uitvoering van primaire processen. Het KM systeem is geen apart systeem, maar geïntegreerd met het dagelijks werk. Het dagelijks werk is samenwerken en is kennisdelen.

De technologie heeft zich de afgelopen tijd zo ontwikkeld dat er nu ook mogelijkheden zijn om samenwerken en kennis delen in het primaire proces te ondersteunen. Dit maakt een nieuwe inrichting van kennismanagement mogelijk.

Het wordt GEEN puur ‘opslag’ systeem dat je na afloop van je werkzaamheden nog moet ‘vullen’ met content die voor anderen wellicht interessant is, maar een systeem dat de ‘kennisstroom’ in het primaire proces ondersteunt. Daarbij wordt tegelijkertijd kennis vastgelegd die later kan worden gebruikt bij de uitvoering van dezelfde of andere processen. Dit wordt ook wel collaboration management genoemd.

Collaboration Management

Collaboration management verenigt eigenlijk de twee benaderingen in één systeem.

Uitgangspunt is de kennisstroom, maar tevens wordt ook kennis opgeslagen. Je creëert met behulp van software een platform waarop een bepaald team alle relevante taken uitvoert. Noem het een project-space of een team-space.

Figuur 2: een collaboration platform schematisch weergegeven waarbij direct contact tussen de medewerkers cruciaal is.

Bij collaboration management worden verschillende processen (bijvoorbeeld projectuitvoering, account- en marketing planning) in de uitvoering ondersteund door het systeem. Door een KM systeem op een dergelijke manier op te zetten, wordt het mogelijk dat mensen kennis delen binnen dezelfde structuur als ze gewend waren (VERTROUWEN). Het systeem faciliteert de uitvoering (BELONING).

Kennisopslag vindt plaats ‘op heterdaad’!

Voorbeeld: een advocaten kantoor
Advocaten kantoor A voert een due diligence uit bij een grote fusie. Er wordt een project-space ingericht toegankelijk voor alle bij het project betrokken medewerkers. Project medewerker Hans logt in op deze ‘website’ en krijgt meteen een overzicht van wie de andere medewerkers zijn, met korte rol-omschrijving in het project, een foto, korte beschrijving van kennis en ervaring en contactgegevens. Bovendien wordt de agenda met alle belangrijke bijeenkomsten en mijlpalen voor de komende weken weergegeven. De projectleider heet met een kort woordje iedereen welkom en daarnaast kun je klikken op een korte video van een vooraanstaande partner op het gebied van fusies, die kort vertelt wat de belangrijkste aandachtspunten bij een fusie zijn. Daaronder worden de volgordelijke processtappen weergegeven en wie er bij betrokken zijn. Hans klikt op een van de processtappen en krijgt meteen toegang tot templates, voorbeelden en een korte uitleg. Bovendien kan hij via het zelfde systeem een korte opfris cursus volgen over de belangrijkste zaken in een due diligence. Tijdens het project communiceert Hans met zijn collega’s via hetzelfde platform (mail, chat etc.).

Na afloop van het project wordt de project-space voor dit specifieke project niet meer gebruikt, maar blijft alle kennis in de vorm van documenten, planning, discussies, mailwisselingen etc. bewaard en kan deze kennis gestructureerd toegankelijk worden gemaakt bij een volgend fusie-project.

Het hier beschreven voorbeeld is samengesteld uit een aantal verschillende cases. Het idee is dermate jong en vernieuwend dat er nog geen afgeronde implementaties zijn. Binnen de aangehaalde cases is men het er echter wel over eens dat dit de juiste richting is.

Het hier beschreven systeem biedt uitgebreidere functionaliteit dan het zoeken naar relevante documenten die in het verleden zijn gemaakt. Beschrijvingen van processtappen, templates e.d. creëren de context die van belang is. In een template alleen al zit heel veel ervaringskennis over het uitvoeren van een processtap. Functionaliteit als mail-integratie, chat en on-line discussies illustreren het ondersteunen van real time kennisuitwisseling tijdens de uitvoering van het primaire proces. Het leuke is dat je die communicatie later weer kan raadplegen.

Het collaboration platform zoals beschreven biedt het BESTE VAN TWEE WERELDEN. Het systeem ondersteunt rechtstreeks de taakuitvoering van medewerkers. Deze kennisstroom benadering zorgt voor voldoende motivatie bij medewerkers om ermee te werken, terwijl het systeem eveneens belangrijke kenmerken van opslag heeft die ervoor zorgen dat waardevolle kennis ook daadwerkelijk wordt behouden.

Wanneer je eenmaal een collaboration platform hebt gerealiseerd, kun je ook andere benaderingen van kennismanagement (bijvoorbeeld de ‘leerproces’ benadering in de vorm van e-learning) in het platform integreren en op termijn het platform zelfs delen met klanten.